【壓縮機(jī)網(wǎng)】一、引言
面對(duì)不穩(wěn)定性、不確定性、復(fù)雜性的國(guó)際未有之大變局，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了極大變化，營(yíng)商環(huán)境變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場(chǎng)環(huán)境下，如何從內(nèi)部提升組織能力，向內(nèi)部管理要效益，在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的管理上找到突破口，成為管理者無(wú)法回避的問(wèn)題。目前，新冠疫情肆虐全球，全球經(jīng)濟(jì)形式劇烈波動(dòng)，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。習(xí)近平總書(shū)記于2020年提出構(gòu)建“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局；同時(shí)在中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下，國(guó)資委出臺(tái)《關(guān)于開(kāi)展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》（國(guó)資發(fā)改革〔2020〕39號(hào)），要求打造一批世界級(jí)的企業(yè)。在國(guó)家的倡議下，必然有一批“專精特新”的民族品牌紛紛崛起，將成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)，未來(lái)可期。
2021年3月國(guó)家公布的“十四五”規(guī)劃，明確指出了要“加快發(fā)展現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系鞏固壯大實(shí)體經(jīng)濟(jì)根基”。我國(guó)是泵生產(chǎn)大國(guó)，據(jù)某產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：2020年中國(guó)泵產(chǎn)量為1825萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)46.9萬(wàn)臺(tái)。泵被喻為“現(xiàn)代工業(yè)的心臟”，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中應(yīng)用最廣泛的通用機(jī)械之一。某公司作為一家坐落于上海的銷售泵類的企業(yè)，產(chǎn)品應(yīng)用場(chǎng)景在化工、消防、排污等領(lǐng)域，目前面臨著國(guó)外如意大利艾格爾集團(tuán)、德國(guó)阿爾威樂(lè)和美國(guó)藝達(dá)思等國(guó)際品牌的擠壓；國(guó)內(nèi)面臨著如泊頭市億佳泵業(yè)、河北拓騰泵業(yè)和上海貝工泵業(yè)等產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。因此，從某種意義上講，銷售是提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模往往受市場(chǎng)的影響，如果能夠通過(guò)一個(gè)好的績(jī)效考核模式來(lái)管理企業(yè)，那么企業(yè)才可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得穩(wěn)定而良性的發(fā)展，從而獲得更豐厚的利潤(rùn)，進(jìn)而才能把更多的資金用于研發(fā)新產(chǎn)品。
目前該公司績(jī)效考核主要存在問(wèn)題是績(jī)效考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、崗位職責(zé)不明確和指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理等，從而導(dǎo)致現(xiàn)有績(jī)效考核制度無(wú)法執(zhí)行而流于形式，最終使公司制定的年度目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)銷售人員而言，如果企業(yè)無(wú)法科學(xué)設(shè)計(jì)和實(shí)施合理的銷售人員薪酬制度體系和激勵(lì)手段，以及制定針對(duì)銷售人員的職務(wù)升降制度，那么不利于激發(fā)企業(yè)銷售人員主觀能動(dòng)性和敬業(yè)價(jià)值觀的養(yǎng)成。據(jù)蓋勒普數(shù)據(jù)顯示，民企僅70%有績(jī)效考核，然而90%感覺(jué)績(jī)效考核流于形式甚至無(wú)作用。因此，亟需對(duì)銷售管理方式進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整和精準(zhǔn)施策，如何從平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）角度設(shè)計(jì)出一套可行的績(jī)效考核方案，是多企業(yè)亟需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
二、國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核研究綜述
目前國(guó)內(nèi)外對(duì)績(jī)效考核研究，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
（1）影響績(jī)效考核因素
影響績(jī)效因素有工作環(huán)境、能力、激勵(lì)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和滿意度等方面。據(jù)悉，Czarnitzki & Fier（2017）從制度環(huán)境角度出發(fā)，指出制度環(huán)境在公司績(jī)效考核中扮演著重要的角色，在很大程度上決定或影響了公司發(fā)展[1]。劉張立和吳建南（2018）通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，一是績(jī)效考核制度的影響因素，如績(jī)效流程、績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值和績(jī)效考核制度等；二是組織內(nèi)部特征的影響因素，如組織資源、組織規(guī)模和組織文化等；三是各方利益相關(guān)者的影響因素，如利益相關(guān)者的參與，支持性的外部政治和與其他組織的競(jìng)爭(zhēng)等，這三者相互作用而影響考核結(jié)果的客觀性[2]。Givoly et al.（2019）從個(gè)人興趣角度出發(fā)，提出“現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和常規(guī)型”六種人格類型，因而績(jī)效考核要因人而異，同時(shí)指出企業(yè)績(jī)效不應(yīng)是過(guò)度計(jì)劃及分析和過(guò)度細(xì)化，應(yīng)該關(guān)注人的心理感受[3]。張光進(jìn)和劉智強(qiáng)（2020）指出被評(píng)價(jià)者特征、評(píng)價(jià)者特征、評(píng)價(jià)體系特征和組織特征等因素影響績(jī)效考核結(jié)果[4]。對(duì)于企業(yè)而言，不同行業(yè)的企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化，將會(huì)產(chǎn)生不一樣的績(jī)效評(píng)估方式和指標(biāo)體系，進(jìn)而直接影響到人的行為。從現(xiàn)有研究來(lái)看，影響績(jī)效考核的因素既有心理因素，也有非心理因素；既有物質(zhì)因素，也有非物質(zhì)因素等，也就是說(shuō)，影響績(jī)效考核因素是多維度的。這些錯(cuò)綜復(fù)雜的因素，有可能導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，久而久之可能導(dǎo)致績(jī)效考核公信力下降。
（2）績(jī)效考核指標(biāo)體系方面
考核指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展到綜合指標(biāo)，具體主要包括如下幾個(gè)方面：
一是Wickramasinghe（2012）[5]，Antony（2013）[6]，于光（2017）[7]，王亞蘭（2020）以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心評(píng)估企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)狀況，從而達(dá)到提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的目的[8]。二是Townley（2010）[9]，朱兆珍等（2018）[10]，王倩茹和楊文杰（2018）[11]將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，用主成分分析法，進(jìn)行了實(shí)證研究，得出用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是一種短期事后行為的結(jié)論。三是Chung（2018）[12]，Kim（2019）[13]，李建軍和楊玉（2019）[14]，李媛（2020）[15]是BSC與KPI相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀、設(shè)計(jì)目標(biāo)、設(shè)計(jì)方案和發(fā)展趨勢(shì)四個(gè)方面為切入點(diǎn)，借助BSC+KPI的方法，構(gòu)建一套針對(duì)企業(yè)銷售人員的科學(xué)有效實(shí)用的績(jī)效考核指標(biāo)體系。
（3）績(jī)效考核結(jié)果的反饋方面
績(jī)效考核的結(jié)果作用重在應(yīng)用和反饋。Sengul & Obloj（2017）在研究績(jī)效反饋時(shí)，需要考慮被反饋者對(duì)專業(yè)知識(shí)掌握的程度，從某種程度上講，在績(jī)效反饋與專業(yè)能力之間存在一定關(guān)聯(lián)，管理者基于實(shí)際績(jī)效與期望水平間的差距做出考核決策[16]。Choi et al.（2019）認(rèn)為當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式與考核指標(biāo)不匹配時(shí)，表明公司目前經(jīng)營(yíng)狀況與日益變化的市場(chǎng)環(huán)境有差異，進(jìn)而需要調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)[17]。Nifadkar et al.（2019）分析了反饋尋求行為對(duì)工作績(jī)效的促進(jìn)作用，同時(shí)指出企業(yè)管理者應(yīng)確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎(jiǎng)罰機(jī)制[18]。Auh et al.（2019）指出績(jī)效考核一方面是薪酬調(diào)整的依據(jù)，另一方面管理者通過(guò)績(jī)效考核的表現(xiàn)，與下屬一起探討其工作需要改進(jìn)的地方，同時(shí)強(qiáng)調(diào)反饋尋求行為對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)也有一定的促進(jìn)作用[19]。崔楊和于桂蘭（2019）認(rèn)為上級(jí)發(fā)展性反饋能正向影響下級(jí)績(jī)效，進(jìn)而激勵(lì)下屬產(chǎn)生更高的創(chuàng)新績(jī)效。上級(jí)通過(guò)給員工提供對(duì)學(xué)習(xí)或發(fā)展有價(jià)值的信息，使得員工有著良好的感知，總體上有助于激發(fā)其工作熱情、提高業(yè)績(jī)與能力，從而提高員工績(jī)效水平，進(jìn)而能提升員工工作滿意度[20]。張建平等（2020）研究了詢問(wèn)反饋和監(jiān)控反饋，對(duì)績(jī)效考核有著不同的影響，其中詢問(wèn)反饋能夠提高員工的積極性；監(jiān)控式反饋直接導(dǎo)致下級(jí)只做上級(jí)想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮（2020）指出正面反饋無(wú)疑是一種非常好的手段，提高員工創(chuàng)造力。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要注意反饋技巧，需要“因材施教”，從而做到精準(zhǔn)激勵(lì)[22]?？?jī)效考核結(jié)果的反饋是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是為下一周期績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。
（4）績(jī)效考核改進(jìn)方面
績(jī)效考核改進(jìn)核心的目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。Modak et al.（2017）在對(duì)印度國(guó)有煤礦研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，BSC的實(shí)施能幫忙企業(yè)決策者更加明確戰(zhàn)略目標(biāo)且予以及時(shí)修正，在使用BSC推進(jìn)中，可以引導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)管理者的行為，有利于企業(yè)的健康快速發(fā)展[23]。Jelínková（2017）對(duì)大型公司的活動(dòng)進(jìn)行測(cè)量，進(jìn)而合理設(shè)計(jì)、建立和實(shí)施了績(jī)效考核體系，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)[24]。Hoitash（2018）認(rèn)為科學(xué)有效的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，有利于營(yíng)造良好的合作氛圍，從而形成員工的凝聚力和士氣，創(chuàng)造和諧的治理環(huán)境，形成良性循環(huán)[25]。張艷輝等（2018）通過(guò)信息甄別系統(tǒng)，運(yùn)用魚(yú)骨圖分析法和BSC工具對(duì)其考核體系進(jìn)行了改進(jìn)，合理設(shè)定銷售人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并明確提出需對(duì)產(chǎn)品知識(shí)和流程進(jìn)行培訓(xùn)，且培訓(xùn)的結(jié)果要考試，考試的結(jié)果與薪酬掛鉤，通過(guò)提升員工的能力，去完成銷售目標(biāo)[26]。吳軼倫（2019）借鑒阿米巴模式，采取股權(quán)激勵(lì)或增量績(jī)效激勵(lì)，與精神激勵(lì)協(xié)同，且采取末位淘汰，浮動(dòng)薪酬，并設(shè)計(jì)晉升通道，將高管、中層和基層員工激勵(lì)有機(jī)有效地結(jié)合在一起，提高人均產(chǎn)出率[27]。李亞兵等（2020）從BSC角度構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部商業(yè)模式，探討了BSC四個(gè)模塊間的邏輯關(guān)系，對(duì)處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的績(jī)效考核體系，具有重要借鑒意義[28]?？?jī)效考核的改進(jìn)，有利于管理者適時(shí)調(diào)整管理方式，從而提升部門與企業(yè)的整體績(jī)效水平。
通過(guò)上述文獻(xiàn)梳理，結(jié)論具體如下：
?。?）現(xiàn)有績(jī)效考核理論是基于西方的社會(huì)制度體系、文化體系和社會(huì)誠(chéng)信體系等產(chǎn)生的，與中國(guó)企業(yè)實(shí)際環(huán)境存在一定的差別。同時(shí)，西方實(shí)施BSC的基礎(chǔ)與中國(guó)的基礎(chǔ)不同，更不能忽視其前提條件。其前提條件是實(shí)行BSC要從上至下和由下而上相結(jié)合、把策略思維變成一種習(xí)慣，全行業(yè)總動(dòng)員、讓企業(yè)間策略融為一體。
（2）績(jī)效考核涉及制度、流程、實(shí)施、工具和人才等方面，往往就其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化和管理，而忽視了其中的相互關(guān)聯(lián)性。很多研究者未對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行系統(tǒng)性的梳理，導(dǎo)致在BSC實(shí)施過(guò)程中，無(wú)法順利推進(jìn)而導(dǎo)致失敗。事實(shí)上，績(jī)效考核在實(shí)施環(huán)節(jié)對(duì)為什么這樣做、做什么、如何做等應(yīng)該制定清晰的標(biāo)準(zhǔn)，是考前、考中和考后的完整體系，考前包括崗位職責(zé)的界定與優(yōu)化、流程的梳理、入職培訓(xùn)、能力考核和目標(biāo)設(shè)定，考中包括執(zhí)行與監(jiān)督，考后包括培訓(xùn)和考試，并與薪酬掛鉤，這是一個(gè)較復(fù)雜的系統(tǒng)問(wèn)題。
?。?）我國(guó)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的研究起步時(shí)間較晚，很多學(xué)者在參考國(guó)外較成熟的理論與成果的基礎(chǔ)上，而構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效考核體系。因此，針對(duì)A公司銷售人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題，有必要對(duì)銷售人員績(jī)效考核進(jìn)行深入研究，并從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，進(jìn)而依據(jù)BSC的維度，制定科學(xué)的績(jī)效考核體系，從而更好地對(duì)銷售人員進(jìn)行管理和培訓(xùn)賦能。
三、公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀和問(wèn)題
3.1 問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)
?。?）訪談
筆者通過(guò)走訪某案例企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工，實(shí)地調(diào)研，記錄問(wèn)題，收集數(shù)據(jù)，從2021年3月～5月，共對(duì)23人進(jìn)行訪談，占公司總?cè)藬?shù)53.4%。筆者根據(jù)訪談對(duì)象反映的主要問(wèn)題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，如表1所示：
對(duì)受訪者訪談結(jié)果歸納分類，提及的問(wèn)題大致可以歸為5個(gè)方面：戰(zhàn)略不清晰、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有待提升、內(nèi)部流程不完善、客戶滿意度有待加強(qiáng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)比重過(guò)高。同時(shí)，經(jīng)訪談發(fā)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)在績(jī)效管理中應(yīng)有的激勵(lì)、改善、提高等的意義基本上認(rèn)知不深，大多數(shù)人認(rèn)為企業(yè)目的在于確定銷售工資標(biāo)準(zhǔn)以及發(fā)放業(yè)績(jī)提成。訪談的結(jié)果，為下一步設(shè)計(jì)問(wèn)卷提供了方向和依據(jù)。
?。?）問(wèn)卷設(shè)計(jì)
本研究進(jìn)行的實(shí)證研究分四個(gè)步驟：
?、?目前該公司在市場(chǎng)上有一定知名度，但是由于績(jī)效考核體系的不完善，無(wú)法完成企業(yè)銷售目標(biāo)，公司無(wú)法留住優(yōu)秀人才，形成惡性循環(huán)。因此，對(duì)該公司以BSC方法，從四個(gè)維度，選取具有代表性的33個(gè)績(jī)效考核問(wèn)題做問(wèn)卷調(diào)查。
?、?調(diào)查對(duì)象為該公司全體人員，采取問(wèn)卷星（線上調(diào)查）的方式收集結(jié)果。
③ 問(wèn)卷調(diào)查采用李克特量表（Likert scale）標(biāo)尺評(píng)判。得分等級(jí)從高到低分五個(gè)等級(jí)，重要性或滿意度依次遞增，分別記為1、2、3、4、5，從而得出他們對(duì)每道題的態(tài)度強(qiáng)弱，為后續(xù)建立該公司績(jī)效考核指標(biāo)框架體系奠定良好的基礎(chǔ)。
?、?采集數(shù)據(jù)分析。運(yùn)用SPSSAU在線分析軟件對(duì)調(diào)查問(wèn)卷得到的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)，以此來(lái)進(jìn)一步確定所收集調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)期望值的合理性。
（3）問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)
此次調(diào)查問(wèn)卷根據(jù)該公司的具體實(shí)際情況共發(fā)放了43份（公司共43人），有效的問(wèn)卷為42份，1份缺失數(shù)據(jù)，收回比例為97.7％。
問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，按照平均分1～2分為差，2～3分良，3～4分為中，4～5分為優(yōu)，在問(wèn)卷的33個(gè)調(diào)查題目中，評(píng)價(jià)為優(yōu)的有1項(xiàng)占比3.03%，評(píng)價(jià)為中的有17項(xiàng)占比51.52%，評(píng)價(jià)為良的有8項(xiàng)占比24.24%，評(píng)價(jià)為差的有7項(xiàng)占比21.21%。
3.2 信度分析和效度檢驗(yàn)
（1）信度分析
對(duì)問(wèn)卷的33個(gè)問(wèn)題的結(jié)果進(jìn)行信度分析，即信度檢驗(yàn)，主要是檢查該問(wèn)卷結(jié)果一致性高低。在信度分析方面，采用Cronbach's α信度系數(shù)法驗(yàn)證所設(shè)計(jì)問(wèn)卷的信度，任何測(cè)驗(yàn)或量表信度系數(shù)如果在0.90以上，表示測(cè)驗(yàn)或量表的信度甚佳，而可接受的最小信度數(shù)值為0.80以上。經(jīng)信度分析發(fā)現(xiàn)，在重要程度其整體的Cronbach's α達(dá)0.952屬于高信度，因此本研究之問(wèn)卷內(nèi)容有相當(dāng)高之可靠性。
?。?）效度檢驗(yàn)
通常就檢驗(yàn)來(lái)說(shuō)，效度可分別通過(guò)KMO統(tǒng)計(jì)量（取值0～1之間）、方差解釋率（與本文數(shù)據(jù)樣本原始變量的關(guān)鍵影響因素正相關(guān)）和因子載荷系數(shù)等進(jìn)行分析，以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗(yàn)進(jìn)行效度驗(yàn)證，其中KMO值為0.786（一般情況下要大于0.7），意味著數(shù)據(jù)具有效度。我們?cè)跈z驗(yàn)這些選項(xiàng)的問(wèn)卷結(jié)果的信度系數(shù)時(shí)，驗(yàn)證其顯著性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形檢驗(yàn)值對(duì)其卡方值和近似度進(jìn)行檢測(cè)，根據(jù)檢測(cè)結(jié)果得出近似卡方值為1365.456，卡方值較大，同時(shí)我們?cè)趐值上進(jìn)行驗(yàn)證，p值小于0.05，因此得出結(jié)論，Bartlett球型檢驗(yàn)在p值內(nèi)的檢驗(yàn)結(jié)果具有顯著性，本調(diào)查問(wèn)卷的效度分析結(jié)果上較為良好。
綜上，針對(duì)筆者調(diào)查問(wèn)卷中得到的數(shù)據(jù)，對(duì)其進(jìn)行信度檢驗(yàn)和效度檢驗(yàn)的結(jié)果穩(wěn)定可靠，結(jié)果較好，具有顯著的意義，因此證明該調(diào)查問(wèn)卷的數(shù)據(jù)可以通過(guò)信度檢驗(yàn)和效度檢驗(yàn)。
3.3 績(jī)效考核體系存在問(wèn)題的調(diào)查診斷
3.3.1 戰(zhàn)略層面的調(diào)查診斷
對(duì)該公司戰(zhàn)略層面的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，主要存在以下問(wèn)題：
戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?！澳J(rèn)為銷售部制定的績(jī)效考核體系是否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？”調(diào)查顯示52%受訪者認(rèn)為戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)。保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的工作，不能落實(shí)到各個(gè)崗位，績(jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)年度戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)?？偟膩?lái)說(shuō)，不能把年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)縫銜接地轉(zhuǎn)化成一個(gè)固定年度的計(jì)劃實(shí)施和最終執(zhí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
“您能夠認(rèn)同公司制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃嗎？”調(diào)查顯示51.92%受訪者基本不認(rèn)同公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。公司年度戰(zhàn)略本身無(wú)法直接落地，需要轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)年度管理和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確員工的工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再設(shè)定計(jì)劃預(yù)算。員工意識(shí)不到公司戰(zhàn)略和個(gè)人工作之間存在聯(lián)系，這直接證明公司對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有與公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，缺乏對(duì)員工的激勵(lì)性，需要進(jìn)一步改善。
3.3.2 財(cái)務(wù)維度的調(diào)查診斷
當(dāng)前該公司績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于重視財(cái)務(wù)類經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種結(jié)果的反映，并不能直接明確業(yè)績(jī)提升或下降的根本原因。
財(cái)務(wù)指標(biāo)可以作為企業(yè)考核的一個(gè)重要衡量能力指標(biāo)，而企業(yè)市場(chǎng)研究報(bào)告和相關(guān)工作進(jìn)展日志等僅被視為普通考核工作的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和評(píng)定內(nèi)容，不被作為考核工作重點(diǎn)和綜合評(píng)定指標(biāo)內(nèi)容。從公司選取的考核指標(biāo)來(lái)看，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如涉及到個(gè)人能力和綜合素質(zhì)提升方面的指標(biāo)幾乎不考核。
該公司銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)，以財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)為主。55.77%的人認(rèn)為，公司銷售成本或利潤(rùn)率的考核指標(biāo)不合理，39.68%對(duì)提成比例不認(rèn)同?，F(xiàn)有考核指標(biāo)重點(diǎn)是把銷售員業(yè)績(jī)放第一位而忽視了其它指標(biāo)的作用。
事實(shí)上，員工考核應(yīng)該同時(shí)考慮工作表現(xiàn)、能力和業(yè)績(jī)。學(xué)習(xí)能力是因，工作表現(xiàn)是過(guò)程，業(yè)績(jī)是結(jié)果，但是A公司績(jī)效考核卻出現(xiàn)了本末倒置，對(duì)學(xué)習(xí)能力和工作表現(xiàn)等保證公司可持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)，不予重視，從而導(dǎo)致員工為了達(dá)到短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而損害一些能帶來(lái)長(zhǎng)期利益的非財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)。
3.3.3 客戶維度的調(diào)查診斷
對(duì)客戶維度問(wèn)卷調(diào)研分析如下：
?。?）業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)策略不清楚。調(diào)查顯示，40.38%的受訪者認(rèn)為客戶開(kāi)發(fā)策略不清楚。公司不斷給銷售人員施加壓力，但是沒(méi)有告知銷售人員用什么方法去開(kāi)發(fā)客戶。如果沒(méi)有好的流程、方法、標(biāo)準(zhǔn)和工具，最終只能靠經(jīng)驗(yàn)，而靠經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果是有的人業(yè)績(jī)好、有的人業(yè)績(jī)差。調(diào)查顯示該公司79%的訂單來(lái)自23%的業(yè)務(wù)人員，事實(shí)上公司為全體銷售人員支付了工資與福利，對(duì)于77%訂單量較少的業(yè)務(wù)人員，公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。
?。?）客戶滿意度低。調(diào)查顯示，63.46%的受訪者認(rèn)為客戶滿意度低；53.84%的受訪者認(rèn)為，客戶保持率（客戶粘性、忠誠(chéng)度）、獲客率無(wú)法達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)；34.62%的受訪者認(rèn)為，客戶問(wèn)題反饋解決不及時(shí)；21.15%的受訪者認(rèn)為交貨率無(wú)法滿足客戶的需求；25%的受訪者認(rèn)為，客戶轉(zhuǎn)介紹意愿或成功率不高。這些結(jié)論直接說(shuō)明客戶滿意低，無(wú)法為公司帶來(lái)更多的潛在客戶。而且19.23%的受訪者認(rèn)為，在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，上級(jí)不支持或很少支持。
3.3.4 內(nèi)部流程維度的調(diào)查診斷
對(duì)內(nèi)部流程維度問(wèn)卷調(diào)研分析如下：
?。?）崗位職責(zé)不明確
職責(zé)界定不清晰。崗位職責(zé)是員工的工作指導(dǎo)，但該公司銷售人員崗位職責(zé)不清晰，與現(xiàn)實(shí)情況不符合，流于形式。調(diào)查顯示，17.31%的人認(rèn)為，銷售崗的崗位職責(zé)界定不清晰。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因是多方面的，一是企業(yè)對(duì)員工職責(zé)重要性認(rèn)識(shí)不足；二是因人設(shè)崗或崗位工作職責(zé)在動(dòng)態(tài)變化之中；三是缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)流程不熟悉，因而無(wú)法準(zhǔn)確描述崗位職責(zé)。
?。?）制度流程不規(guī)范
調(diào)查顯示，44.23%受訪者認(rèn)為，“公司制定的月度銷售目標(biāo)，并分解為每天的目標(biāo)，偶爾每天都進(jìn)行跟進(jìn)”；67.31%受訪者認(rèn)為，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、客戶管理和業(yè)務(wù)管控的流程和標(biāo)準(zhǔn)，不能從客戶角度進(jìn)行設(shè)置（流程是否高效體現(xiàn)在客戶的訂單、收款、發(fā)貨和售后的環(huán)節(jié)中）。流程是對(duì)科學(xué)規(guī)律的提煉，如果沒(méi)有流程，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)去做，很難打造一個(gè)正規(guī)的銷售隊(duì)伍。
?。?）績(jī)效考核缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)
調(diào)查顯示，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。其中，48.08%受訪者認(rèn)為，考核制度無(wú)法激勵(lì)工作；58%受訪者認(rèn)為，銷售部制定的績(jī)效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重科學(xué)較不合理；37%受訪者認(rèn)為，公司現(xiàn)行的績(jī)效考核制度不能準(zhǔn)確反映出工作業(yè)績(jī)；50%受訪者認(rèn)為，公司現(xiàn)在的績(jī)效考核制度不能激勵(lì)自己更好的工作。
3.3.5 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的調(diào)查診斷
對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度問(wèn)卷調(diào)研分析如下：
?。?）員工缺乏有效的成長(zhǎng)機(jī)制
根據(jù)訪談結(jié)果，受訪者指出目前的績(jī)效考核太片面，希望設(shè)定些針對(duì)員工個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展方面的指標(biāo)，完善現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)。而且調(diào)查顯示，42.31%很少進(jìn)行培訓(xùn)，最終導(dǎo)致績(jī)效不佳。
?。?）管理者和業(yè)務(wù)人員管理理論知識(shí)缺乏
公司對(duì)相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)較少且不系統(tǒng)。50%受訪者認(rèn)為，目前的銷售崗位績(jī)效指標(biāo)無(wú)助于個(gè)人發(fā)展與提高；40%受訪者對(duì)銷售產(chǎn)品培訓(xùn)的針對(duì)性不滿意；25%受訪者認(rèn)為現(xiàn)在的績(jī)效考核與培訓(xùn)學(xué)習(xí)關(guān)系不緊密。事實(shí)上，該公司目前的培訓(xùn)，并沒(méi)有進(jìn)行充分的考核反饋，對(duì)培訓(xùn)效果不清楚。最終的結(jié)果，培訓(xùn)無(wú)法達(dá)到應(yīng)有的效果。
?。?）組織管理欠缺
在培訓(xùn)方面，缺乏系統(tǒng)地改進(jìn)措施。74.68%的受訪者認(rèn)為公司的績(jī)效管理對(duì)“提高公司管理者的管理水平”起不到實(shí)質(zhì)性作用。公司制定了各級(jí)干部職工年度培訓(xùn)計(jì)劃，每年按計(jì)劃實(shí)施。在此過(guò)程中，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的需要，增加了新的培訓(xùn)內(nèi)容。但總的來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)，主要集中在技術(shù)方面的重復(fù)培訓(xùn)很多，沒(méi)有結(jié)合公司的工作重點(diǎn)和目前員工能力不足進(jìn)行培訓(xùn)；而對(duì)干部崗前培訓(xùn)不足，干部基本上是在崗位上邊學(xué)習(xí)邊成長(zhǎng)。（參考文獻(xiàn)見(jiàn)下期?。?/p>
<注：本文未完待續(xù)，更多精彩見(jiàn)下期！>
作者簡(jiǎn)介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績(jī)效考核。
來(lái)源：本站原創(chuàng)
【壓縮機(jī)網(wǎng)】一、引言
面對(duì)不穩(wěn)定性、不確定性、復(fù)雜性的國(guó)際未有之大變局，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了極大變化，營(yíng)商環(huán)境變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理模式提出了更高的要求。而新的市場(chǎng)環(huán)境下，如何從內(nèi)部提升組織能力，向內(nèi)部管理要效益，在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的管理上找到突破口，成為管理者無(wú)法回避的問(wèn)題。目前，新冠疫情肆虐全球，全球經(jīng)濟(jì)形式劇烈波動(dòng)，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。習(xí)近平總書(shū)記于2020年提出構(gòu)建“雙循環(huán)”的新發(fā)展格局；同時(shí)在中美貿(mào)易戰(zhàn)的背景下，國(guó)資委出臺(tái)《關(guān)于開(kāi)展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》（國(guó)資發(fā)改革〔2020〕39號(hào)），要求打造一批世界級(jí)的企業(yè)。在國(guó)家的倡議下，必然有一批“專精特新”的民族品牌紛紛崛起，將成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)，未來(lái)可期。
2021年3月國(guó)家公布的“十四五”規(guī)劃，明確指出了要“加快發(fā)展現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系鞏固壯大實(shí)體經(jīng)濟(jì)根基”。我國(guó)是泵生產(chǎn)大國(guó)，據(jù)某產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：2020年中國(guó)泵產(chǎn)量為1825萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)46.9萬(wàn)臺(tái)。泵被喻為“現(xiàn)代工業(yè)的心臟”，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中應(yīng)用最廣泛的通用機(jī)械之一。某公司作為一家坐落于上海的銷售泵類的企業(yè)，產(chǎn)品應(yīng)用場(chǎng)景在化工、消防、排污等領(lǐng)域，目前面臨著國(guó)外如意大利艾格爾集團(tuán)、德國(guó)阿爾威樂(lè)和美國(guó)藝達(dá)思等國(guó)際品牌的擠壓；國(guó)內(nèi)面臨著如泊頭市億佳泵業(yè)、河北拓騰泵業(yè)和上海貝工泵業(yè)等產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。因此，從某種意義上講，銷售是提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模往往受市場(chǎng)的影響，如果能夠通過(guò)一個(gè)好的績(jī)效考核模式來(lái)管理企業(yè)，那么企業(yè)才可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得穩(wěn)定而良性的發(fā)展，從而獲得更豐厚的利潤(rùn)，進(jìn)而才能把更多的資金用于研發(fā)新產(chǎn)品。
目前該公司績(jī)效考核主要存在問(wèn)題是績(jī)效考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、崗位職責(zé)不明確和指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理等，從而導(dǎo)致現(xiàn)有績(jī)效考核制度無(wú)法執(zhí)行而流于形式，最終使公司制定的年度目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)銷售人員而言，如果企業(yè)無(wú)法科學(xué)設(shè)計(jì)和實(shí)施合理的銷售人員薪酬制度體系和激勵(lì)手段，以及制定針對(duì)銷售人員的職務(wù)升降制度，那么不利于激發(fā)企業(yè)銷售人員主觀能動(dòng)性和敬業(yè)價(jià)值觀的養(yǎng)成。據(jù)蓋勒普數(shù)據(jù)顯示，民企僅70%有績(jī)效考核，然而90%感覺(jué)績(jī)效考核流于形式甚至無(wú)作用。因此，亟需對(duì)銷售管理方式進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整和精準(zhǔn)施策，如何從平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）角度設(shè)計(jì)出一套可行的績(jī)效考核方案，是多企業(yè)亟需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
二、國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核研究綜述
目前國(guó)內(nèi)外對(duì)績(jī)效考核研究，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
（1）影響績(jī)效考核因素
影響績(jī)效因素有工作環(huán)境、能力、激勵(lì)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和滿意度等方面。據(jù)悉，Czarnitzki & Fier（2017）從制度環(huán)境角度出發(fā)，指出制度環(huán)境在公司績(jī)效考核中扮演著重要的角色，在很大程度上決定或影響了公司發(fā)展[1]。劉張立和吳建南（2018）通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，一是績(jī)效考核制度的影響因素，如績(jī)效流程、績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值和績(jī)效考核制度等；二是組織內(nèi)部特征的影響因素，如組織資源、組織規(guī)模和組織文化等；三是各方利益相關(guān)者的影響因素，如利益相關(guān)者的參與，支持性的外部政治和與其他組織的競(jìng)爭(zhēng)等，這三者相互作用而影響考核結(jié)果的客觀性[2]。Givoly et al.（2019）從個(gè)人興趣角度出發(fā)，提出“現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和常規(guī)型”六種人格類型，因而績(jī)效考核要因人而異，同時(shí)指出企業(yè)績(jī)效不應(yīng)是過(guò)度計(jì)劃及分析和過(guò)度細(xì)化，應(yīng)該關(guān)注人的心理感受[3]。張光進(jìn)和劉智強(qiáng)（2020）指出被評(píng)價(jià)者特征、評(píng)價(jià)者特征、評(píng)價(jià)體系特征和組織特征等因素影響績(jī)效考核結(jié)果[4]。對(duì)于企業(yè)而言，不同行業(yè)的企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化，將會(huì)產(chǎn)生不一樣的績(jī)效評(píng)估方式和指標(biāo)體系，進(jìn)而直接影響到人的行為。從現(xiàn)有研究來(lái)看，影響績(jī)效考核的因素既有心理因素，也有非心理因素；既有物質(zhì)因素，也有非物質(zhì)因素等，也就是說(shuō)，影響績(jī)效考核因素是多維度的。這些錯(cuò)綜復(fù)雜的因素，有可能導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，久而久之可能導(dǎo)致績(jī)效考核公信力下降。
（2）績(jī)效考核指標(biāo)體系方面
考核指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展到綜合指標(biāo)，具體主要包括如下幾個(gè)方面：
一是Wickramasinghe（2012）[5]，Antony（2013）[6]，于光（2017）[7]，王亞蘭（2020）以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心評(píng)估企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)狀況，從而達(dá)到提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的目的[8]。二是Townley（2010）[9]，朱兆珍等（2018）[10]，王倩茹和楊文杰（2018）[11]將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，用主成分分析法，進(jìn)行了實(shí)證研究，得出用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是一種短期事后行為的結(jié)論。三是Chung（2018）[12]，Kim（2019）[13]，李建軍和楊玉（2019）[14]，李媛（2020）[15]是BSC與KPI相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀、設(shè)計(jì)目標(biāo)、設(shè)計(jì)方案和發(fā)展趨勢(shì)四個(gè)方面為切入點(diǎn)，借助BSC+KPI的方法，構(gòu)建一套針對(duì)企業(yè)銷售人員的科學(xué)有效實(shí)用的績(jī)效考核指標(biāo)體系。
（3）績(jī)效考核結(jié)果的反饋方面
績(jī)效考核的結(jié)果作用重在應(yīng)用和反饋。Sengul & Obloj（2017）在研究績(jī)效反饋時(shí)，需要考慮被反饋者對(duì)專業(yè)知識(shí)掌握的程度，從某種程度上講，在績(jī)效反饋與專業(yè)能力之間存在一定關(guān)聯(lián)，管理者基于實(shí)際績(jī)效與期望水平間的差距做出考核決策[16]。Choi et al.（2019）認(rèn)為當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式與考核指標(biāo)不匹配時(shí)，表明公司目前經(jīng)營(yíng)狀況與日益變化的市場(chǎng)環(huán)境有差異，進(jìn)而需要調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)[17]。Nifadkar et al.（2019）分析了反饋尋求行為對(duì)工作績(jī)效的促進(jìn)作用，同時(shí)指出企業(yè)管理者應(yīng)確保溝通渠道的順暢和建立完善的獎(jiǎng)罰機(jī)制[18]。Auh et al.（2019）指出績(jī)效考核一方面是薪酬調(diào)整的依據(jù)，另一方面管理者通過(guò)績(jī)效考核的表現(xiàn)，與下屬一起探討其工作需要改進(jìn)的地方，同時(shí)強(qiáng)調(diào)反饋尋求行為對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)也有一定的促進(jìn)作用[19]。崔楊和于桂蘭（2019）認(rèn)為上級(jí)發(fā)展性反饋能正向影響下級(jí)績(jī)效，進(jìn)而激勵(lì)下屬產(chǎn)生更高的創(chuàng)新績(jī)效。上級(jí)通過(guò)給員工提供對(duì)學(xué)習(xí)或發(fā)展有價(jià)值的信息，使得員工有著良好的感知，總體上有助于激發(fā)其工作熱情、提高業(yè)績(jī)與能力，從而提高員工績(jī)效水平，進(jìn)而能提升員工工作滿意度[20]。張建平等（2020）研究了詢問(wèn)反饋和監(jiān)控反饋，對(duì)績(jī)效考核有著不同的影響，其中詢問(wèn)反饋能夠提高員工的積極性；監(jiān)控式反饋直接導(dǎo)致下級(jí)只做上級(jí)想看的工作[21]。馬君和閆嘉妮（2020）指出正面反饋無(wú)疑是一種非常好的手段，提高員工創(chuàng)造力。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要注意反饋技巧，需要“因材施教”，從而做到精準(zhǔn)激勵(lì)[22]?？?jī)效考核結(jié)果的反饋是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是為下一周期績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。
（4）績(jī)效考核改進(jìn)方面
績(jī)效考核改進(jìn)核心的目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。Modak et al.（2017）在對(duì)印度國(guó)有煤礦研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，BSC的實(shí)施能幫忙企業(yè)決策者更加明確戰(zhàn)略目標(biāo)且予以及時(shí)修正，在使用BSC推進(jìn)中，可以引導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)管理者的行為，有利于企業(yè)的健康快速發(fā)展[23]。Jelínková（2017）對(duì)大型公司的活動(dòng)進(jìn)行測(cè)量，進(jìn)而合理設(shè)計(jì)、建立和實(shí)施了績(jī)效考核體系，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)[24]。Hoitash（2018）認(rèn)為科學(xué)有效的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，有利于營(yíng)造良好的合作氛圍，從而形成員工的凝聚力和士氣，創(chuàng)造和諧的治理環(huán)境，形成良性循環(huán)[25]。張艷輝等（2018）通過(guò)信息甄別系統(tǒng)，運(yùn)用魚(yú)骨圖分析法和BSC工具對(duì)其考核體系進(jìn)行了改進(jìn)，合理設(shè)定銷售人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并明確提出需對(duì)產(chǎn)品知識(shí)和流程進(jìn)行培訓(xùn)，且培訓(xùn)的結(jié)果要考試，考試的結(jié)果與薪酬掛鉤，通過(guò)提升員工的能力，去完成銷售目標(biāo)[26]。吳軼倫（2019）借鑒阿米巴模式，采取股權(quán)激勵(lì)或增量績(jī)效激勵(lì)，與精神激勵(lì)協(xié)同，且采取末位淘汰，浮動(dòng)薪酬，并設(shè)計(jì)晉升通道，將高管、中層和基層員工激勵(lì)有機(jī)有效地結(jié)合在一起，提高人均產(chǎn)出率[27]。李亞兵等（2020）從BSC角度構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部商業(yè)模式，探討了BSC四個(gè)模塊間的邏輯關(guān)系，對(duì)處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的績(jī)效考核體系，具有重要借鑒意義[28]?？?jī)效考核的改進(jìn)，有利于管理者適時(shí)調(diào)整管理方式，從而提升部門與企業(yè)的整體績(jī)效水平。
通過(guò)上述文獻(xiàn)梳理，結(jié)論具體如下：
?。?）現(xiàn)有績(jī)效考核理論是基于西方的社會(huì)制度體系、文化體系和社會(huì)誠(chéng)信體系等產(chǎn)生的，與中國(guó)企業(yè)實(shí)際環(huán)境存在一定的差別。同時(shí)，西方實(shí)施BSC的基礎(chǔ)與中國(guó)的基礎(chǔ)不同，更不能忽視其前提條件。其前提條件是實(shí)行BSC要從上至下和由下而上相結(jié)合、把策略思維變成一種習(xí)慣，全行業(yè)總動(dòng)員、讓企業(yè)間策略融為一體。
（2）績(jī)效考核涉及制度、流程、實(shí)施、工具和人才等方面，往往就其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化和管理，而忽視了其中的相互關(guān)聯(lián)性。很多研究者未對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行系統(tǒng)性的梳理，導(dǎo)致在BSC實(shí)施過(guò)程中，無(wú)法順利推進(jìn)而導(dǎo)致失敗。事實(shí)上，績(jī)效考核在實(shí)施環(huán)節(jié)對(duì)為什么這樣做、做什么、如何做等應(yīng)該制定清晰的標(biāo)準(zhǔn)，是考前、考中和考后的完整體系，考前包括崗位職責(zé)的界定與優(yōu)化、流程的梳理、入職培訓(xùn)、能力考核和目標(biāo)設(shè)定，考中包括執(zhí)行與監(jiān)督，考后包括培訓(xùn)和考試，并與薪酬掛鉤，這是一個(gè)較復(fù)雜的系統(tǒng)問(wèn)題。
?。?）我國(guó)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的研究起步時(shí)間較晚，很多學(xué)者在參考國(guó)外較成熟的理論與成果的基礎(chǔ)上，而構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效考核體系。因此，針對(duì)A公司銷售人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題，有必要對(duì)銷售人員績(jī)效考核進(jìn)行深入研究，并從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，進(jìn)而依據(jù)BSC的維度，制定科學(xué)的績(jī)效考核體系，從而更好地對(duì)銷售人員進(jìn)行管理和培訓(xùn)賦能。
三、公司銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀和問(wèn)題
3.1 問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)
?。?）訪談
筆者通過(guò)走訪某案例企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工，實(shí)地調(diào)研，記錄問(wèn)題，收集數(shù)據(jù)，從2021年3月～5月，共對(duì)23人進(jìn)行訪談，占公司總?cè)藬?shù)53.4%。筆者根據(jù)訪談對(duì)象反映的主要問(wèn)題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，如表1所示：
對(duì)受訪者訪談結(jié)果歸納分類，提及的問(wèn)題大致可以歸為5個(gè)方面：戰(zhàn)略不清晰、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有待提升、內(nèi)部流程不完善、客戶滿意度有待加強(qiáng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)比重過(guò)高。同時(shí)，經(jīng)訪談發(fā)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)在績(jī)效管理中應(yīng)有的激勵(lì)、改善、提高等的意義基本上認(rèn)知不深，大多數(shù)人認(rèn)為企業(yè)目的在于確定銷售工資標(biāo)準(zhǔn)以及發(fā)放業(yè)績(jī)提成。訪談的結(jié)果，為下一步設(shè)計(jì)問(wèn)卷提供了方向和依據(jù)。
?。?）問(wèn)卷設(shè)計(jì)
本研究進(jìn)行的實(shí)證研究分四個(gè)步驟：
?、?目前該公司在市場(chǎng)上有一定知名度，但是由于績(jī)效考核體系的不完善，無(wú)法完成企業(yè)銷售目標(biāo)，公司無(wú)法留住優(yōu)秀人才，形成惡性循環(huán)。因此，對(duì)該公司以BSC方法，從四個(gè)維度，選取具有代表性的33個(gè)績(jī)效考核問(wèn)題做問(wèn)卷調(diào)查。
?、?調(diào)查對(duì)象為該公司全體人員，采取問(wèn)卷星（線上調(diào)查）的方式收集結(jié)果。
③ 問(wèn)卷調(diào)查采用李克特量表（Likert scale）標(biāo)尺評(píng)判。得分等級(jí)從高到低分五個(gè)等級(jí)，重要性或滿意度依次遞增，分別記為1、2、3、4、5，從而得出他們對(duì)每道題的態(tài)度強(qiáng)弱，為后續(xù)建立該公司績(jī)效考核指標(biāo)框架體系奠定良好的基礎(chǔ)。
?、?采集數(shù)據(jù)分析。運(yùn)用SPSSAU在線分析軟件對(duì)調(diào)查問(wèn)卷得到的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)，以此來(lái)進(jìn)一步確定所收集調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)期望值的合理性。
（3）問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)
此次調(diào)查問(wèn)卷根據(jù)該公司的具體實(shí)際情況共發(fā)放了43份（公司共43人），有效的問(wèn)卷為42份，1份缺失數(shù)據(jù)，收回比例為97.7％。
問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，按照平均分1～2分為差，2～3分良，3～4分為中，4～5分為優(yōu)，在問(wèn)卷的33個(gè)調(diào)查題目中，評(píng)價(jià)為優(yōu)的有1項(xiàng)占比3.03%，評(píng)價(jià)為中的有17項(xiàng)占比51.52%，評(píng)價(jià)為良的有8項(xiàng)占比24.24%，評(píng)價(jià)為差的有7項(xiàng)占比21.21%。
3.2 信度分析和效度檢驗(yàn)
（1）信度分析
對(duì)問(wèn)卷的33個(gè)問(wèn)題的結(jié)果進(jìn)行信度分析，即信度檢驗(yàn)，主要是檢查該問(wèn)卷結(jié)果一致性高低。在信度分析方面，采用Cronbach's α信度系數(shù)法驗(yàn)證所設(shè)計(jì)問(wèn)卷的信度，任何測(cè)驗(yàn)或量表信度系數(shù)如果在0.90以上，表示測(cè)驗(yàn)或量表的信度甚佳，而可接受的最小信度數(shù)值為0.80以上。經(jīng)信度分析發(fā)現(xiàn)，在重要程度其整體的Cronbach's α達(dá)0.952屬于高信度，因此本研究之問(wèn)卷內(nèi)容有相當(dāng)高之可靠性。
?。?）效度檢驗(yàn)
通常就檢驗(yàn)來(lái)說(shuō)，效度可分別通過(guò)KMO統(tǒng)計(jì)量（取值0～1之間）、方差解釋率（與本文數(shù)據(jù)樣本原始變量的關(guān)鍵影響因素正相關(guān)）和因子載荷系數(shù)等進(jìn)行分析，以校正最終效度水平。使用KMO和Bartlett檢驗(yàn)進(jìn)行效度驗(yàn)證，其中KMO值為0.786（一般情況下要大于0.7），意味著數(shù)據(jù)具有效度。我們?cè)跈z驗(yàn)這些選項(xiàng)的問(wèn)卷結(jié)果的信度系數(shù)時(shí)，驗(yàn)證其顯著性選取的方法是SPSSAU分析中的Bartlett 球形檢驗(yàn)值對(duì)其卡方值和近似度進(jìn)行檢測(cè)，根據(jù)檢測(cè)結(jié)果得出近似卡方值為1365.456，卡方值較大，同時(shí)我們?cè)趐值上進(jìn)行驗(yàn)證，p值小于0.05，因此得出結(jié)論，Bartlett球型檢驗(yàn)在p值內(nèi)的檢驗(yàn)結(jié)果具有顯著性，本調(diào)查問(wèn)卷的效度分析結(jié)果上較為良好。
綜上，針對(duì)筆者調(diào)查問(wèn)卷中得到的數(shù)據(jù)，對(duì)其進(jìn)行信度檢驗(yàn)和效度檢驗(yàn)的結(jié)果穩(wěn)定可靠，結(jié)果較好，具有顯著的意義，因此證明該調(diào)查問(wèn)卷的數(shù)據(jù)可以通過(guò)信度檢驗(yàn)和效度檢驗(yàn)。
3.3 績(jī)效考核體系存在問(wèn)題的調(diào)查診斷
3.3.1 戰(zhàn)略層面的調(diào)查診斷
對(duì)該公司戰(zhàn)略層面的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，主要存在以下問(wèn)題：
戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)?！澳J(rèn)為銷售部制定的績(jī)效考核體系是否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？”調(diào)查顯示52%受訪者認(rèn)為戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)。保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的工作，不能落實(shí)到各個(gè)崗位，績(jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)年度戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)?？偟膩?lái)說(shuō)，不能把年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)縫銜接地轉(zhuǎn)化成一個(gè)固定年度的計(jì)劃實(shí)施和最終執(zhí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
“您能夠認(rèn)同公司制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃嗎？”調(diào)查顯示51.92%受訪者基本不認(rèn)同公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。公司年度戰(zhàn)略本身無(wú)法直接落地，需要轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)年度管理和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確員工的工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再設(shè)定計(jì)劃預(yù)算。員工意識(shí)不到公司戰(zhàn)略和個(gè)人工作之間存在聯(lián)系，這直接證明公司對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有與公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，缺乏對(duì)員工的激勵(lì)性，需要進(jìn)一步改善。
3.3.2 財(cái)務(wù)維度的調(diào)查診斷
當(dāng)前該公司績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于重視財(cái)務(wù)類經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種結(jié)果的反映，并不能直接明確業(yè)績(jī)提升或下降的根本原因。
財(cái)務(wù)指標(biāo)可以作為企業(yè)考核的一個(gè)重要衡量能力指標(biāo)，而企業(yè)市場(chǎng)研究報(bào)告和相關(guān)工作進(jìn)展日志等僅被視為普通考核工作的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和評(píng)定內(nèi)容，不被作為考核工作重點(diǎn)和綜合評(píng)定指標(biāo)內(nèi)容。從公司選取的考核指標(biāo)來(lái)看，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如涉及到個(gè)人能力和綜合素質(zhì)提升方面的指標(biāo)幾乎不考核。
該公司銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)，以財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)為主。55.77%的人認(rèn)為，公司銷售成本或利潤(rùn)率的考核指標(biāo)不合理，39.68%對(duì)提成比例不認(rèn)同?，F(xiàn)有考核指標(biāo)重點(diǎn)是把銷售員業(yè)績(jī)放第一位而忽視了其它指標(biāo)的作用。
事實(shí)上，員工考核應(yīng)該同時(shí)考慮工作表現(xiàn)、能力和業(yè)績(jī)。學(xué)習(xí)能力是因，工作表現(xiàn)是過(guò)程，業(yè)績(jī)是結(jié)果，但是A公司績(jī)效考核卻出現(xiàn)了本末倒置，對(duì)學(xué)習(xí)能力和工作表現(xiàn)等保證公司可持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)，不予重視，從而導(dǎo)致員工為了達(dá)到短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而損害一些能帶來(lái)長(zhǎng)期利益的非財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)。
3.3.3 客戶維度的調(diào)查診斷
對(duì)客戶維度問(wèn)卷調(diào)研分析如下：
?。?）業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)策略不清楚。調(diào)查顯示，40.38%的受訪者認(rèn)為客戶開(kāi)發(fā)策略不清楚。公司不斷給銷售人員施加壓力，但是沒(méi)有告知銷售人員用什么方法去開(kāi)發(fā)客戶。如果沒(méi)有好的流程、方法、標(biāo)準(zhǔn)和工具，最終只能靠經(jīng)驗(yàn)，而靠經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果是有的人業(yè)績(jī)好、有的人業(yè)績(jī)差。調(diào)查顯示該公司79%的訂單來(lái)自23%的業(yè)務(wù)人員，事實(shí)上公司為全體銷售人員支付了工資與福利，對(duì)于77%訂單量較少的業(yè)務(wù)人員，公司支付的人力成本不能獲得相匹配的收益。
?。?）客戶滿意度低。調(diào)查顯示，63.46%的受訪者認(rèn)為客戶滿意度低；53.84%的受訪者認(rèn)為，客戶保持率（客戶粘性、忠誠(chéng)度）、獲客率無(wú)法達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)；34.62%的受訪者認(rèn)為，客戶問(wèn)題反饋解決不及時(shí)；21.15%的受訪者認(rèn)為交貨率無(wú)法滿足客戶的需求；25%的受訪者認(rèn)為，客戶轉(zhuǎn)介紹意愿或成功率不高。這些結(jié)論直接說(shuō)明客戶滿意低，無(wú)法為公司帶來(lái)更多的潛在客戶。而且19.23%的受訪者認(rèn)為，在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，上級(jí)不支持或很少支持。
3.3.4 內(nèi)部流程維度的調(diào)查診斷
對(duì)內(nèi)部流程維度問(wèn)卷調(diào)研分析如下：
?。?）崗位職責(zé)不明確
職責(zé)界定不清晰。崗位職責(zé)是員工的工作指導(dǎo)，但該公司銷售人員崗位職責(zé)不清晰，與現(xiàn)實(shí)情況不符合，流于形式。調(diào)查顯示，17.31%的人認(rèn)為，銷售崗的崗位職責(zé)界定不清晰。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因是多方面的，一是企業(yè)對(duì)員工職責(zé)重要性認(rèn)識(shí)不足；二是因人設(shè)崗或崗位工作職責(zé)在動(dòng)態(tài)變化之中；三是缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)流程不熟悉，因而無(wú)法準(zhǔn)確描述崗位職責(zé)。
?。?）制度流程不規(guī)范
調(diào)查顯示，44.23%受訪者認(rèn)為，“公司制定的月度銷售目標(biāo)，并分解為每天的目標(biāo)，偶爾每天都進(jìn)行跟進(jìn)”；67.31%受訪者認(rèn)為，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、客戶管理和業(yè)務(wù)管控的流程和標(biāo)準(zhǔn)，不能從客戶角度進(jìn)行設(shè)置（流程是否高效體現(xiàn)在客戶的訂單、收款、發(fā)貨和售后的環(huán)節(jié)中）。流程是對(duì)科學(xué)規(guī)律的提煉，如果沒(méi)有流程，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)去做，很難打造一個(gè)正規(guī)的銷售隊(duì)伍。
?。?）績(jī)效考核缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)
調(diào)查顯示，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。其中，48.08%受訪者認(rèn)為，考核制度無(wú)法激勵(lì)工作；58%受訪者認(rèn)為，銷售部制定的績(jī)效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重科學(xué)較不合理；37%受訪者認(rèn)為，公司現(xiàn)行的績(jī)效考核制度不能準(zhǔn)確反映出工作業(yè)績(jī)；50%受訪者認(rèn)為，公司現(xiàn)在的績(jī)效考核制度不能激勵(lì)自己更好的工作。
3.3.5 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的調(diào)查診斷
對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度問(wèn)卷調(diào)研分析如下：
?。?）員工缺乏有效的成長(zhǎng)機(jī)制
根據(jù)訪談結(jié)果，受訪者指出目前的績(jī)效考核太片面，希望設(shè)定些針對(duì)員工個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展方面的指標(biāo)，完善現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)。而且調(diào)查顯示，42.31%很少進(jìn)行培訓(xùn)，最終導(dǎo)致績(jī)效不佳。
?。?）管理者和業(yè)務(wù)人員管理理論知識(shí)缺乏
公司對(duì)相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)較少且不系統(tǒng)。50%受訪者認(rèn)為，目前的銷售崗位績(jī)效指標(biāo)無(wú)助于個(gè)人發(fā)展與提高；40%受訪者對(duì)銷售產(chǎn)品培訓(xùn)的針對(duì)性不滿意；25%受訪者認(rèn)為現(xiàn)在的績(jī)效考核與培訓(xùn)學(xué)習(xí)關(guān)系不緊密。事實(shí)上，該公司目前的培訓(xùn)，并沒(méi)有進(jìn)行充分的考核反饋，對(duì)培訓(xùn)效果不清楚。最終的結(jié)果，培訓(xùn)無(wú)法達(dá)到應(yīng)有的效果。
?。?）組織管理欠缺
在培訓(xùn)方面，缺乏系統(tǒng)地改進(jìn)措施。74.68%的受訪者認(rèn)為公司的績(jī)效管理對(duì)“提高公司管理者的管理水平”起不到實(shí)質(zhì)性作用。公司制定了各級(jí)干部職工年度培訓(xùn)計(jì)劃，每年按計(jì)劃實(shí)施。在此過(guò)程中，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的需要，增加了新的培訓(xùn)內(nèi)容。但總的來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)，主要集中在技術(shù)方面的重復(fù)培訓(xùn)很多，沒(méi)有結(jié)合公司的工作重點(diǎn)和目前員工能力不足進(jìn)行培訓(xùn)；而對(duì)干部崗前培訓(xùn)不足，干部基本上是在崗位上邊學(xué)習(xí)邊成長(zhǎng)。（參考文獻(xiàn)見(jiàn)下期?。?/p>
<注：本文未完待續(xù)，更多精彩見(jiàn)下期！>
作者簡(jiǎn)介
董鵬(1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：人力資源有績(jī)效考核。
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