【壓縮機(jī)網(wǎng)】隨著技術(shù)與市場(chǎng)的發(fā)展，空壓行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈了，如何在此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活，且活的更好，是行業(yè)廠家與經(jīng)銷商時(shí)刻面臨的考驗(yàn)與需要長(zhǎng)期思考的問題。尤其是廠家，在飽和度很充分的市場(chǎng)中，如何找到自身的生存空間，更是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　廠家雖然可以通過直銷模式直面客戶，但鑒于供應(yīng)時(shí)效、服務(wù)能力、銷售能力等諸多客觀原因，直銷沒有成為眾多廠家的核心銷售模式或唯一銷售模式。為此，經(jīng)銷商模式依然是眾多廠家的最為倚重銷售模式，但從市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)來(lái)看，經(jīng)銷商模式似乎不能完全承載廠家的夢(mèng)想，又是廠家不得采用的銷售模式，為什么會(huì)這樣呢？那又如何才能讓經(jīng)銷商模式更好的發(fā)揮作用呢？筆者將從以下幾個(gè)方面進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

　　為什么經(jīng)銷商模式不能完全承載廠家的夢(mèng)想呢？

　　1）廠家與經(jīng)銷商未形成命運(yùn)共同體

　　很多廠家都有一個(gè)“品牌”夢(mèng)，都希望自己的產(chǎn)品能成為這個(gè)行業(yè)的一個(gè)“品牌”，從而擁有更多的行業(yè)話語(yǔ)權(quán)、市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)與市場(chǎng)占有率，在雙方合作一定時(shí)間后，廠家對(duì)經(jīng)銷商的要求會(huì)越來(lái)越高，態(tài)度也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)硬；而經(jīng)銷商是廠家與客戶之間的一座橋，是廠家在眾多銷售區(qū)域中的一座橋，“過河拆橋”的典故，始終讓經(jīng)銷商心有余悸。同時(shí)，經(jīng)銷商是直面客戶的，在客戶擁有多樣化選擇的今天，讓經(jīng)銷商始終堅(jiān)守一個(gè)廠家，而錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也是一個(gè)超級(jí)難題，為此，廠家與經(jīng)銷商因各自的需求與目標(biāo)不同，不能有效的形成命運(yùn)共同體，從而使廠家與經(jīng)銷商僅存有較弱的純商業(yè)合作關(guān)系。

　　2）經(jīng)銷商能力的原因

　　縱觀行業(yè)中的經(jīng)銷商隊(duì)伍，組織健全、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、管理能力強(qiáng)的經(jīng)銷商是少之又少，大部分經(jīng)銷商只能成為廠家眾多經(jīng)銷商中平凡的一個(gè)銷售渠道。造成這樣的現(xiàn)實(shí)，不是經(jīng)銷商老板不努力，而是實(shí)屬無(wú)奈。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境中，大部分經(jīng)銷商都是成長(zhǎng)于銷售，在幾乎沒有廠家任何支持的前提下，獨(dú)自或者帶著家人從銷售一臺(tái)臺(tái)設(shè)備開始的，是以業(yè)務(wù)為中心的，老板是公司的最大業(yè)務(wù)員，要是老板沒有業(yè)績(jī)，公司的命運(yùn)與老板的生計(jì)都沒有著落。為此，眾多經(jīng)銷商只能以生存與抓市場(chǎng)為核心，也無(wú)暇去關(guān)注到公司的組織建設(shè)與管理能力的提升。同時(shí)，這也造成了大部分經(jīng)銷商的公司規(guī)模始終徘徊在10人左右，業(yè)績(jī)?cè)?000萬(wàn)左右的范圍。處于這種狀態(tài)的經(jīng)銷商，不僅無(wú)法突破，反而是老板一松懈，公司就會(huì)瞬間失去發(fā)展力量。因此，會(huì)有哪個(gè)廠家會(huì)將該區(qū)域的“寶”全押在特定的經(jīng)銷商身上呢？當(dāng)前的合作無(wú)非廠家是“騎驢找馬”的策略而已。

　　那么如何讓經(jīng)銷模式更好的發(fā)揮作用呢？首先廠家要有與經(jīng)銷商構(gòu)建命運(yùn)共同體的戰(zhàn)略與格局，讓經(jīng)銷商不要有被“過河拆橋”的擔(dān)心，要有“長(zhǎng)期主義”的規(guī)劃。當(dāng)前，我們身邊有很多踏實(shí)跟隨一些上市公司，從小到大一路走來(lái)并獲得持續(xù)發(fā)展和巨大收獲的經(jīng)銷商，這就是最好的例證；其次，廠家要建立為經(jīng)銷商賦能的體系，要有專業(yè)、專門的人員幫助經(jīng)銷商拓展業(yè)務(wù)、提升組織建設(shè)能力與管理能力。在這方面，有些外資企業(yè)相對(duì)做的比較好，但也更多的是著重在于技術(shù)與銷售能力的提升?；趯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)該把如下工作做扎實(shí)，才能更好的讓經(jīng)銷模式更好的發(fā)揮作用。

　　1）建立企業(yè)文化的認(rèn)同

　　經(jīng)銷商既然代理與銷售了廠家的產(chǎn)品，那么對(duì)客戶來(lái)說，經(jīng)銷商就是廠家，經(jīng)銷商的思維觀念、行為舉止就得與廠家保持高度一致，否則，給到客戶的，也是沒有“靈魂”的產(chǎn)品，很難讓客戶產(chǎn)生黏性或持續(xù)購(gòu)買。同時(shí)，對(duì)于廠家來(lái)說，每一件產(chǎn)品，都是其企業(yè)文化（愿景、使命、價(jià)值觀等文化）的載體，必須通過有效的方式，向經(jīng)銷商傳達(dá)，并確保他們能理解并與產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)生強(qiáng)關(guān)聯(lián)。只要讓經(jīng)銷商產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，經(jīng)銷商才能更好的銷售產(chǎn)品，才會(huì)有更大的動(dòng)力去銷售產(chǎn)品，畢竟，產(chǎn)品只是精神的載體，最終客戶的選擇，很大一部分來(lái)源于對(duì)該產(chǎn)品情感上的認(rèn)同。為此，廠家要多花精力與經(jīng)銷商多溝通，統(tǒng)一思想，才能步調(diào)一致。

　　2）賦能管理能力

　　相對(duì)于管理能力，銷售能力與技術(shù)能力廠家比較容易給到廠家支持與培育，比如單個(gè)人的銷售能力，經(jīng)銷商每天都是在市場(chǎng)的“刀山火海”上歷練，對(duì)于拿下客戶早就能做到隨機(jī)應(yīng)變或爐火純青了，有時(shí)廠家都未必能教得了經(jīng)銷商，因?yàn)殇N售就像戰(zhàn)場(chǎng)上的戰(zhàn)士，在作戰(zhàn)室的指揮員是沒有能力教他們?nèi)绾芜M(jìn)行“肉搏”的道理一樣。只要銷售人員勤奮努力，再加上商務(wù)關(guān)系做得恰如其分，訂單是有把握的。但對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說，很多時(shí)候，隨著公司銷售人員越多，反而銷售業(yè)績(jī)?cè)讲?，這是很多經(jīng)銷商的現(xiàn)實(shí)，也是銷售團(tuán)隊(duì)的管理短板。

　　談到管理其實(shí)是大家很頭疼的一個(gè)問題，也是很多經(jīng)銷商不愿意去觸碰的一個(gè)問題，因?yàn)樗珡?fù)雜，有時(shí)也太空洞，太難產(chǎn)生實(shí)效了。是的，管理就是這樣一個(gè)讓很多人無(wú)法逾越的“天塹”，但又是成長(zhǎng)路上無(wú)法回避的問題。既然是經(jīng)銷商的難題，經(jīng)銷商自身不夠能力去克服，那么作為廠家就要想辦法幫經(jīng)銷商攻克它，才能讓經(jīng)銷商與廠家同頻，才能讓經(jīng)銷商與廠家建立更為穩(wěn)固的關(guān)系。

　　在管理能力賦能方面，在消費(fèi)領(lǐng)域里，是有很多成功案例與經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)與借鑒，但不能完全照搬這些模式與操作方法，否則會(huì)吃大虧的，畢竟消費(fèi)領(lǐng)域與工業(yè)品領(lǐng)域是兩個(gè)不同的領(lǐng)域。但可以嘗試將一些經(jīng)實(shí)踐證明有效的管理理念、管理技能、管理工具導(dǎo)入或指導(dǎo)經(jīng)銷商去嘗試。同時(shí)，保持足夠的耐心與定力，去培育經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商共成長(zhǎng)，是廠家實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的必由之路。

　　商業(yè)發(fā)展到當(dāng)前的水平，生態(tài)或共生是商業(yè)雙方想要取得成功的必然選擇，不具備與對(duì)方共生或構(gòu)建命運(yùn)共同體理念的任一方，都將面臨更為嚴(yán)峻的商業(yè)考驗(yàn)。因此，作為廠家，為經(jīng)銷商賦能，幫助其成長(zhǎng)，將成為廠家商業(yè)模式創(chuàng)新的一條新路。

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